写意奉贤｜Biotech CEO面临的形势与破局之路
这是一个最坏的时代，趋于理性的市场挤兑出大量“泡沫”，行业被重新定义。但同时，这也是一个最好的时代，存活下来的创新药企，理应拥有更高的估值，新的力量，新的未来正在孕育中。
从“坏”到“好”，又该如何搭建起转化的桥梁？对于Biotech来说，项目与估值紧密挂钩，从前沿研究的转化，到临床试验的推进，风险常伴，死亡之谷横尸遍野。不光如此，在资本寒冬的今天，如何召集资金，构建自己的成长逻辑，同样也考验着每一位舵手的眼界与格局。
那么，在新的形式下，Biotech的CEO应如何找到破局之路，开启成功密码？投资人与企业家之间，又该如何减少沟通的偏差，巩固信任？为此，同写意新药英才俱乐部联合华龛生物，共同策划组织了同写意总裁会客厅系列活动之“写意奉贤”，邀请30位中国CGT公司创始人/总裁齐聚现场，碰撞观点。谈笑间，Biotech成长与突破之路渐明。
主题报告
细胞药物的研发转化与临床应用
于洋
北京大学第三医院临床干细胞研究中心主任
脂肪组织的血管基质组分（SVF）代表了一组异质性的细胞群，在多种疾病的治疗中具有广阔前景。目前研究最多的疾病包括关节疾病、皮肤老化、疤痕和具有各种潜在病理学的不愈合伤口等。SVF是自体移植治疗，安全性良好，制备简单快速。
基于局部使用，临床优势，适应症的考虑，我们选择了薄型子宫内膜（子宫内膜的厚度<7mm）作为适应症。目前，至少有一半的这类患者对现有治疗手段无效。在前瞻性的自身对照试验中，从细胞活力和细胞数量上看，每一次制备的活性都≥90%，制备数量介于4000万-6000万的稳定数值。术后子宫内膜增厚有效率82.4%，所有患者接受胚胎移植后，临床妊娠率达到24%的有效率。此外，在术后8-12周时，仍可以看到子宫内膜厚度持续增加。
清华大学医学院长聘教授
华龛生物联合创始人、首席科学家
细胞是药物，对其工程化处理，形成细胞药剂。这是华龛生物一直在做的事情，体外规模化，标准化生产制备细胞，同时细胞药剂也能作为细胞递送工具，辅助和增强细胞在体内的疗效，并改善安全性，最终以期精确可控体内细胞的命运和疗效（PK/PD）。
常见的细胞工程化方法包括生物材料包裹、基因编辑、化学/物理处理修饰等，其中利用生物材料对细胞进行包裹技术最为成熟。比如辅助造血干祖细胞的生物材料，模拟人骨髓环境，使得用药效果有明显的提升。但细胞药物机制非常复杂，行业还需要从工程化角度、质控角度进行大量的研究。在这个过程中，我们要建立CGT领域新的标准，以最终达到安全有效的目的。
CEO的格局与Biotech的成功密码
同写意顾问, BioBAY前总经理
产业发展可大致分为两个阶段。首先是PD-1造就的时代，很多人也将其看作license-in生物医药公司的兴起跟发展的阶段。我们和很多PD-1公司都有交集，他们各有特点：传统制药公司恒瑞走入新的生物医药的领域；百济神州拥有很多科技、政府端资源；君实生物的CEO有证券的背景；信达生物的创始者是科学家背景。
第一个阶段，很多生物医药公司创业者都具有全面能力，这使得他们在技术端、投融资、政府协调等方面，能获得长期支持。
过去5年，疫情影响很大。中美之间的技术交流、人员交流，以及国内临床试验诸多方面受限。但同时，也能看到很多与疫情相关领域的新公司极端受益，比如疫苗公司——艾博生物、上海斯微等公司，在短短两三年，估值从几亿增长到上百亿。
这一阶段，新的Biotech公司的CEO的禀赋，和老一代有所不同。以艾博生物为例，他遇到的最大挑战在于短期内如何组建一支全面的团队，从而保证领先技术不断突破，以及找到最好的投资方。
坚持
企业家需要有韧性，能够坚持技术创新前瞻性，保持好的团队文化。在这个过程中，不可避免会砍掉曾经辉煌的品种，甚至“砍掉”很多亲密的伙伴。Glory is temporary，Pain is forever。
02联合
现在新的创新公司的领导，一定要学会利用产业资源。有时候只跟着钱走，会走到一个尴尬的境地。企业家需要考虑如何找到合适的外部资源，包括合适的合作方团队、投资者，以及如何行业内做好传播。除了资本，也应当利用好政府、地域的资源。
现在大家还没有脱离license-in。下一个阶段原创创新药将会成为主流。随着具有真正治疗能力的药物得到验证，医保、集采制度的更新进步，创新药的价值和公司的估值将会进一步得到体现。
其二，国际化路线。虽然现在大的形式不容乐观，但中国医药产业，或者说人才创业家们，拥有国际化的基因。未来国际化联合趋势仍然很强。
总之，随着我国GDP增长，卫生支出也将会增长。我相信生物技术产业有足够的发展动力。冬天可能会比较长，企业家们需要有所准备。CEO们需要既向外看，又做好自修。
程增江：您看到那些不成功的人，尤其创始人，他们在哪些方面可能出了问题？
庞俊勇：在BioBAY，大概累计注册有1000家企业，真正active的企业实际上只有一半左右。坚持与联合，是我针对现阶段后期来做的企业家的建议。license-in曾经带给大家很高的期望，比如再鼎，3年多成功上市。在这种环境下，很多企业盲目扩张，但却没有预料到疫情和集采将给企业估值带来很大的负面压制。
第一点共性，企业的领导人过分乐观。我记得最火的时候，苏州的中试不动产房是不够用的，很多企业排队建中试车间。但后面这些厂房很多都荒废了，或者转成CDMO业务。
第二点，我认为和人有关。后期出现的团队问题很多与人的性格，或者说对不同方向的决断有关。大家对公司的投入或者目标，产生了分歧，包括企业家跟partner的分歧、企业家跟投资人的分歧、企业家与客户的分歧，都会使得企业陷入麻烦，甚至失败。
圆桌讨论
郭会芳
曹 征
李明新
Biotech如何高效融资郭会芳：歌路资本董事总经理曹 征：沃生投资管理合伙人缪丝羽：火山石投资高级投资经理李明新：思鹏生物科技（苏州）有限公司CEO程增江：同写意论坛发起人，科贝源医药董事长
Biotech如何做好估值定位，高效融资？
缪丝羽：2021年比较疯狂时期，大家的估值相当非理性，作为对标的纳斯达克的一些明星公司估值很高。到现在，其实美股已经接受自己的非理性下跌，很多公司市值已经低于它的现金价值。
判断应回归到更加理性更加商业的地步，即根据管线的商业价值判断。如果企业能够更全面梳理出自己的估值方法，提供给投资人，是比较好的方式。
近些年遭遇了商业寒冬，但只要能满足未满足临床需求，还是能看到大型交易、投融资案例不断发生。所以大家还是应保有信心。
郭会芳：不同阶段，对Biotech估值的定价的逻辑是不一样的。初创阶段，如果海内外都没有好的对标，估值可能会较难判断，建议这时候企业在市场上多询价。到了中后期，估值会更加明朗起来， Biotech可能很难有收入来支撑定价，就要看产品市场的大小竞争格局和业务进展情况。尤其后期的公司，估值会更加清晰；中期的时候，假如还缺少里程碑的支撑，又想把估值做上去，会有一定压力。真正好的Biotech，其实并不难融资。
什么时候开始融资？
另外，比较好的阶段性成果，是可以给到市场和团队比较强的信心，所以里程碑也是一个很关键的问题。
最后第三点，如果后续是超过1000万美金或2000万美金这样比较大的融资计划，就需要一个专业的机构来辅导企业更好规划融资的时机。
缪丝羽：现在因为整体大环境，融资的不确定性很强，大家要对这种投资不确定性做更多的打算。前几年融完的资金，可能很难撑到现在。2021年融资过的企业，会面临一些市场变化，比如数据不理想，没有达到里程碑，应当及早沟通，及早做好BD。此外，建议企业与老股东加强交流，加强互信，艰难的时候，也希望老股东能出来支持企业。
郭会芳：这几年下来，一些公司比较遗憾的是，有泡沫的时候，他没有出来融资。有泡沫，不去市场上抢泡沫太亏了。所以说埋头做事的同时，也要抬头看路。可以多和资本交流，去感受一下市场的环境。如果是风口，就必须要抓住，把钱融回去。近几年在CGT领域，还是有很多企业拿到非常棒的融资。关于里程碑，很多Biotech的创始人其实非常严谨，认为一定要做到里程碑，然后再出去融资。从我们的角度，里程碑也可以发生在融资即将结束的阶段。因为现在融资周期不像过去那么短，现在平均8-12月做完一轮。所以可以提早去开始融资，让里程碑在中间时间发生。
投资人看：企业家对投资人有什么误解？
所以有时候，投资人没有选择和企业合作，只是时机不对或者和这个机构的投资风格不符合，并不代表企业本身不好。也不排斥大家能成为长期朋友，后续有其他合作机会。所以在环境不好时候融资，建议企业和投资人需要较早达成共识：现在的投资机会是否在当下能够发生，不要产生误会。
Q4
企业家看：投资人存在哪些问题？
李明新：程博把这个问题抛给我，其实让我有点惶恐，一方面是我们自己从外企离开到创业也是刚起步，尽管我们去年也获得了包括海外产业资本和苏高新的战略融资，但对投资人的行为模式和背后的逻辑，还处于一个学习和试图理解的阶段，坦白来说，资深的投资人或许对我们从事的行业了解的没有那么深入，但他们之前在其他行业的经验和思维也是值得我们借鉴的，他们评价项目和团队有他们的一套方法论，有的时候和投资人的交流或许没有那么愉快或达成目标，事后复盘，觉得不少时候还是我们自身道行不够，每一次被挑战或怀疑的时候，我们更愿意反思自己是否过度自嗨，所以从这个方面来说，我们对投资人没有太多要抱怨的，这就是一个商业行为的双方，实在不舒服不接触就好了。另外一方面，今天在的很多老总无论是经营企业和与投资人打交道的资历，都比我资深的多，我想他们比我更有资格回答这个问题。
当然，既然程博点了我的名，我就举一个例子，当作抛砖引玉了，在最近一段时间的融资过程中，我发现有些投资机构对于保密协议的遵守不够职业或者没有那么看重，比如投资人经常会问，你的竞争对手是谁，你怎么评价竞争对手？他们有哪方面做的不好，你怎么能比他们做的更好，这种情况下一点不说不太好，稍微说一点，有时候很快传到竞争对手那里，有些评价本来是中性或者行业目前存在的问题，但因为有竞争关系，很容易造成误解，造成互相只有竞争没有合作。基于这一点，我们迅速的在管理层内部达成共识，以后对外禁止评价和讨论竞争对手，我们认为当下的经济环境中，每一个值得我们关注的竞争对手都有他们的优势和值得尊重的，评价竞争对手并不会让我们变得更好，我们应该更加关注客户和自己。
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